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　　領導力一定要上升到非常高的高度，是關乎生存的事情。有了前瞻力、決策力和承擔責任的能力，那么在任何一個組織當中，你都是最好的駕駛員。
　　有了前瞻力、決策力和承擔責任的能力，那么在任何一個組織當中，你都是最好的駕駛員。
　　每次談到領導力，我都想到一個故事。大概在七年前，我和王石、中糧董事長寧高寧，以及華潤董事長宋林從西安出發往西部走，走了大概十幾天，其中一段是在新疆的戈壁灘上，忽然兩輛車互相看不見了。戈壁灘上沒有參照物，也沒有方向，似乎全是路，又走了兩個小時后我們停下來，王石是惟一有豐富戶外經驗的，這時也傻了。我們問司機怎么辦，司機說你們要忍耐一下，現在把空調關了，因為油耗大，我們不知道還要走多遠，然后我們就在那兒待著。這時手機也沒有了信號，外面就像火焰山一樣，這種情況下司機就做了一件事情，他下車找到了一些車轱轆的印記，然后把我們的車橫在印記上，如果這個印記是別的車剛才走過的，那么這里就是條路，其他車會經過這里。我們等啊等啊，終于等來了一個人，問他怎么走，那個人說不知道，他說他只知道走這條路。那怎么辦呢?司機就寫了個紙條給這個人，說你如果出去找到有電話的地方，就打這幾個電話，告訴他們我們在這兒，來救我們。可能是戈壁上的文化，大家有充分的信任，后來終于有車來接我們，把我們帶了出去。
　　實際上這個時候司機就是領導力，領導力是什么呢?三件事，第一找方向，怎么看待未來、看待腳下的路，看別人看不見的地方;第二決策能力，決定把車挪過去，才等到了后面那個人;第三是執行力，就是要承擔責任。司機在決策的時候依賴于我們對他的信任，我們把身家性命全部交給這個司機，就要對這個司機的決策承擔責任。
　　這件事給我的印象非常深，我們還開車去過阿富汗，去過拉登藏身的地方，什么地方都去過了，但是沒有碰到過這種艱難，看起來非常平和，沒有任何危險，但是實際上充滿了生死一線的考驗，所以領導力一定要上升到非常高的高度，是關乎生存的事情。我們做企業久了，每天都在銷售，做很具體的事情，忘了真正決定企業生死的是領導力。
　　那我具體解釋一下我理解的“領導力”這三個字。
　　第一件事情，前瞻力就是找路。所謂前瞻力就是看別人看不見的地方，算別人算不清楚的地方，做別人不做的事情。作為一個群體的組織者和領導者，我們要看危險、看趨勢、看機會、看資源、看人才，看所有可能的選擇。你憑什么比別人看得多?怎么才能看得遠呢?你要是在一樓，前面有棟樓，你肯定看不到，你要往上走，走到六樓、八樓，你往高走就能看到，怎么叫高呢?高是意境，高是價值觀。要想看得遠，最重要的是要有正確的價值觀。對于價值觀，我們最近經常講的是“追求理想，順便賺錢”，而不是“追求金錢，順便達到理想”。這是我們看未來能夠看得遠的一個制高點，我們叫做是非標準，對趨勢的判斷。 每個企業都會有自己的價值觀，價值觀的低和高區別在哪呢?很簡單，比如說客戶，如果你“追求金錢，順便談談理想”，那么你會把客戶當做“問題”，而不是“機會”。比如說多年前的房地產行業，一旦有人投訴，老板就說晚上給他屋里塞個紙條，嚇唬嚇唬他，第二天就老實了，還不老實就摸黑一棍子打死。但是也有一些企業在投訴中完美，比如萬科，比如我們，我們感謝大家來投訴，你越批評就越是督促我掙錢，你不斷批評，我不斷改進以后就掙錢了。價值觀決定你看到了客戶給你帶來的機會之后的機會，利潤之后的利潤。所以我們不停地讓客戶投訴，然后不停地解決，最后該解決的解決，不該解決的也解決，我們認為客戶服務就是按摩，你只要不停他就能滿意。
　　有人認為客戶是“問題”，強制性地壓制下去，有人認為客戶是長期發展的機會，是成功必須的機會，所以最后形成這樣的局面，有的公司只要媒體一批評，大家都說它不靠譜，而有的公司任何起訴都倒不了，因為客戶信賴。
　　另外就是算別人算不清的賬。我覺得很奇怪，有些老板愛算賬，通宵算賬。算得清的賬永遠不是老板該算的賬，是會計算的賬，因為他比你專業，作為創業者、作為董事長、作為領導關鍵問題是要算算不清的賬。一件事怎么就算不清了呢?有三個因素導致這件事是算不清的：時間、跟誰做、價值觀。
　　首先是時間。我們說得庸俗一點，比如說前段時間天上人間掃黃，掃黃的時候清理了一些有償陪服的勞動婦女。大家假定說這里發生過這樣的事情，那么當時給錢了就叫嫖，一個禮拜給錢了叫禮品，一個月給錢了叫友誼，一年給錢了叫愛情，一輩子給錢了叫婚姻。所有的事情跟時間有關系，時間會決定一件事情的性質，作為創業者要算賬，同樣一件事情你要把時間放進去，你的信心就不一樣了。
　　第二就是跟誰做。同樣的一件事情和不同的人合作，結果是不同的。作為領導人立一個項目，有三種人可以合作，一種是土錢也可能是臟錢，一秒鐘就能決定給你;還有是國企的錢，程序很復雜，但是賬算得不是很細;第三種是外資，規規矩矩的，耗費時間非常長。領導人要花很多精力去篩選未來能夠長期給你帶來價值的合作伙伴，我其實大量的工作就在于此，公司凡是能算清楚的賬我都不參與，他們全部算完了我來算這些算不清的。
　　在前面兩個基礎上你就會做選擇，比如說我認為要“學先進、傍大款、走正道”，這是價值觀，最近我們又提出來“吃軟飯、戴綠帽子、掙硬錢”，吃軟飯就是指知識、信息、人才、經驗、品牌，戴綠帽子就是節能環保，我們做深綠而不是淺綠，淺綠在市場上已經沒有溢價了，在房地產當中，深綠議價5%～10%，就是租金和售價。我們根據時間、跟誰做綜合提出這么幾句話，然后開始做別人不做的事情，比如說三年前就開始綠色節能，然后在深綠上花很多錢，每平方米按照深綠的標準要多花三五百塊錢，這個錢花下去我認為就是算未來，算長期的賬。
　　第二件事情叫決策力。想明白以后，決策是什么呢?我們說要有治理結構，要有溝通，希望大家信賴，就是司機扮演的角色。如果車上的人不信賴司機，司機的決策沒法做。所以決策的前提是治理結構和很好的溝通，形成大家對你的選擇的理解和信任，同時愿意跟你一起承擔最后的結果。大家有時候也覺得會有什么可開的，直接簽字就完了，我們的做法是把決策做慢，我們叫三快三慢：決策要慢，執行要快;炒人要快，提拔要慢;給錢要慢，收錢要快。什么意思呢?決策制度不能太靈動。所謂的決策就是根據前面算了一些算不清楚的賬，看了別人看不見的地方，最后決定做別人不做的事情，于是要花很多時間來溝通、來組織相關的要素和資源。全部想好后做決策的過程就得好幾個月甚至是幾年，決策一做管一輩子，做決策有點兒像女孩子找對象。
　　所以我們有時候開玩笑說，把公司做好的思維就是女人思維，終身大事的思維，不能快。那么你要設計一個制度來制約決策的程序，比如說獨立董事的制度，這些制度都會讓你的速度放下來。如果做決策程序如此復雜，我就不敢主意太多，因為主意太多公司內部的資源耗費就多。反過來如果你是私人老板，百分之百的自己管，那么決策快得不得了，明天改了后天又改了，所有的組織都圍繞著他轉，這樣的組織效能低，信任度越來越低。所以我們自己設計非常復雜的治理結構，比如說我來這之前有一件事情牽扯到一個交易，這個事情四個月以前就開始做了，今天獨立董事才簽完字，那我也不能影響獨立董事，如果我想行事方便，獨立董事就變成了花瓶，獨立董事不斷地提意見，內部才能建立信任，股東和董事對我們的信任就建立了，我如果干預了，這信任就沒了。雖然慢了三個月，但是事能做就行了。所以，作為領導者要設計治理結構使得決策不能太快。
　　我問過怡和的主席，他告訴我怡和現在的業績比巴非特和李嘉誠好，我開始不信，他把所有的上市報表給我們看，一個月以前怡和的市值已經超過李嘉誠，我就問他，“你靠什么?”他就說了兩句話，就是兩件事，第一件事叫做減少決策，我們慢，他比我們還慢，他已經做了50年CEO。決策多意味著你的戰略模糊，意味著你是機會導向式。你能夠減少決策實際上就意味戰略清晰，機會少，然后咬定青山不放松。領導人做完戰略決策后基本上三五年就不干活了，為什么?比如說做商業不動產，分析師天天問我，怎么看不見你的業績?我說,你回答我，我有沒有李嘉誠偉大?有沒有新鴻基偉大?他說現在看不出你比他們偉大。我說他們轉型花了15～20年的時間，直到今天，李嘉誠的商用物業的收入才占了30%，新鴻基占50%，我才做了兩年，我這一個決策十年以后再變。這就是堅定。
　　另外就是要在整體的溝通上建立一個很好的機制，要用各種方式。領導力最重要的事情就是溝通，說服別人理解自己、影響別人跟隨自己、團結大家戰勝對手，這就是溝通。但是溝通不是勾結，在溝通中公司保持文化的明朗、簡單，人與人之間的誠信，承諾的事情兌現，大家容易跟隨。
　　講決策最重要的事情是治理制度和溝通，做好以后，我們說要“堅持理想，順便賺錢”，順便賺多少錢呢?賺10%～15%，為什么呢?在A股的股票市場上的市值管理告訴我們，60%的股價變動因素取決于宏觀經濟，30%取決于公司業績，另外還有10%～15%跟價值觀、治理結構、領導人的影響力、與投資人的關系等等所有“吃軟飯”的因素相關，也就是說這部分做得好，可能是10%～15%的溢價，這是你掙錢的地方。假如說公司有100億的市值，你多做15億有什么不好?這是掙錢的事情，順便掙錢，堅持正確的價值觀、良好的治理結構，順便就掙了10～15億元。
　　第三件事情也是領導力最重要的，是承擔責任的勇氣。很多組織之所以變成一個陀螺，底下的人互相推諉，是因為“大哥”不承擔責任，光讓人干活，干錯了自己不認賬。這讓我想起了我們在最困難的時候遇到的事情。有一個博士，我們讓他去做事他不敢做，我就給他寫了一個紙條，上面寫了一句話，“所有這些事都是馮侖強迫我做的，一切法律責任他自己承擔”，我說，你簽個字就完了，他說不好意思，我說你不簽我就不走，簽完了我也走了，他該做做。這是一個特別的事件。一旦做了決定，領導人越承擔責任，執行的人越勇敢。我們經常發現有些領導者總是畏首畏尾，也是因為他沒有看到別人看不見的事，沒算清別人算不清的賬。沒有經過這段思想，作出的決策都是投機的、不確定的、隨時準備改的，所以員工不敢往前沖，最后組織陷入了一個循環，越走越窄。作為領導人就得跟江湖大哥一樣，既要鐵肩道義，也要俠骨柔情，鐵肩道義就是該扛事的時候扛事，俠骨柔情就是要溝通、要體恤別人。
　　整體來說，領導力就是這三件事，前瞻力、決策力和承擔責任的能力，有了這三個方面的提升，那么在任何一個組織當中，你都是最好的駕駛員，你就可以駛出戈壁，走向一個平安、幸福的境地。