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IBM能從谷底翻身，最大功臣莫過(guò)于葛斯納，他擁有「第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人」的魅力，對(duì)企業(yè)有高度的熱情，期許在一片黯淡的前景找到曙光，帶領(lǐng)IBM重返卓越。

大起大落、救亡圖存、起死回生…」這些成語(yǔ)用來(lái)形容IBM的企業(yè)歷史，或許再適合不過(guò)。

IBM，這家創(chuàng)立約100年的大型企業(yè)，在1980年代之前達(dá)到巔峰，股價(jià)表現(xiàn)是大盤的70倍，但在這之后卻逐漸走下坡，1990年代一落千丈，營(yíng)運(yùn)情況首度出現(xiàn)虧損，原本威風(fēng)凜凜的「藍(lán)色巨人」，被狠狠摔到谷底，幾乎動(dòng)彈不得。

此時(shí)，一位空降的救星出現(xiàn)了，1993年，路．葛斯納（Louis Gerstner）執(zhí)掌IBM，當(dāng)時(shí)IBM負(fù)債160億美元，但到2002年葛斯納退休之際，公司已獲利80億美元、股票股價(jià)狂漲8倍、市值大增1800億美元，成功創(chuàng)造企業(yè)轉(zhuǎn)型的奇跡，IBM從谷底翻身，重返科技業(yè)龍頭的寶座。

這項(xiàng)「救活I(lǐng)BM」的艱巨任務(wù)，葛斯納當(dāng)初根本不愿接下。他在《誰(shuí)說(shuō)大象不會(huì)跳舞》（Who says elephants can’t dance？）中坦言，一位力求延攬他接掌IBM的有力人士說(shuō)，「IBM是一塊國(guó)寶」，要他非接下這份工作不可，這樣強(qiáng)而有力的說(shuō)詞，才終于讓他答應(yīng)扛下重責(zé)大任。

臨危授命，葛斯納啟動(dòng)IBM變革
1956年，小華生（Thomas Watson, Jr.）從父親手里接下棒子，帶領(lǐng)IBM員工研發(fā)出劃時(shí)代的科技產(chǎn)品──S/360主機(jī)，一舉讓IBM成為計(jì)算機(jī)運(yùn)算領(lǐng)域的主導(dǎo)力量，成為20世紀(jì)最卓越的企業(yè)之一，有如長(zhǎng)青樹一般，在科技市場(chǎng)稱霸數(shù)十年，屹立不搖。

企業(yè)攀上巔峰后，難免會(huì)面臨走下坡的窘境，大多數(shù)企業(yè)都是慢慢往下滑，有的時(shí)候還會(huì)想辦法往上掙扎。然而，IBM卻不是如此，它幾乎從高山上直直摔落谷底、跌成重傷，幾乎被宣告不治。1980年代末期，分布式計(jì)算機(jī)運(yùn)算方式崛起，IBM向來(lái)引以為傲的主機(jī)事業(yè)遭受重?fù)簦笮椭鳈C(jī)營(yíng)收從1990年的130億美元開始劇減，至1993年預(yù)估營(yíng)收已不到70億美元，當(dāng)時(shí)專家大膽預(yù)言，若接下來(lái)跌勢(shì)再不止息，「IBM的一切就完了」。

這些令人憂心的數(shù)據(jù)，看在IBM高層眼里，竟無(wú)法激起危機(jī)意識(shí)，還把工作報(bào)告揮到一旁，告訴下屬「數(shù)據(jù)一定有錯(cuò)」。柯林斯在《為什么A+巨人也會(huì)倒下》（How The Mighty Fall）中指出，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不愿面對(duì)殘酷事實(shí)，反而不斷放大好消息，貶低甚至忽視壞消息，并把問(wèn)題都指向別人的錯(cuò)，導(dǎo)致IBM逐步走向衰敗。

直到1993年，葛斯納接掌IBM，才止住頹勢(shì)。他在首次召開資深管理階層會(huì)議時(shí)，向來(lái)自世界各地的420位IBM經(jīng)理人的心頭捶下重重一擊。葛斯納手中握著令人瞠目結(jié)舌的顧客滿意度與市場(chǎng)占有率圖表，激動(dòng)地說(shuō)，「我們?cè)谑袌?chǎng)上被狠狠踢了屁股，這些指數(shù)其差無(wú)比，已經(jīng)有12萬(wàn)5000名IBM人離職，是誰(shuí)害他們的？」到底IBM內(nèi)部出了什么問(wèn)題，為何眼看衰敗，卻無(wú)法力挽狂瀾？葛斯納毫不客氣地指出：「太多人拒絕變革！」

策略轉(zhuǎn)型，拋開自滿
在這場(chǎng)撼動(dòng)人心的會(huì)議后，葛斯納發(fā)覺，IBM需要的是革命性變革，于是他從策略和文化兩大層面著手。柯林斯觀察，葛斯納先重建經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，找來(lái)信任的人組成班底，將對(duì)的人擺在關(guān)鍵位子上，開始啟動(dòng)IBM的變革。

在策略層面上，當(dāng)IBM進(jìn)行大力整頓時(shí)，葛斯納曾對(duì)外界說(shuō)，「IBM現(xiàn)在最不需要的就是愿景，」而是立即行動(dòng)。第一要?jiǎng)?wù)是恢復(fù)獲利能力，第二要?jiǎng)?wù)是打贏顧客爭(zhēng)奪戰(zhàn)，接著是拓展市場(chǎng)及建立完整服務(wù)。

柯林斯認(rèn)為，葛斯納推行策略時(shí)，不斷選擇面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，例如，IBM在20年內(nèi)砸下200億美元投資開發(fā)應(yīng)用軟件，但報(bào)酬率竟為負(fù)70%，葛斯納不愿自欺欺人，承認(rèn)IBM終究無(wú)法躋身軟件市場(chǎng)。于是，他決定讓IBM轉(zhuǎn)型成為應(yīng)用軟件商的伙伴，結(jié)果達(dá)成雙贏局面，營(yíng)收大幅提升。

在文化層面上，一手創(chuàng)辦IBM的華生父子強(qiáng)調(diào)：「追求卓越、提供顧客最佳服務(wù)、尊重個(gè)人」的基本信念，灌輸在全公司上下，員工無(wú)不謹(jǐn)慎自守。但時(shí)序遞嬗，這些固有的企業(yè)文化卻變質(zhì)成為食古不化的包袱：「追求卓越」變成迷戀完美、單調(diào)乏味；「服務(wù)顧客」變得像例行的行政工作；「尊重個(gè)人」竟演變成坐享其成、驕傲自恃的文化。

要改變根深柢固的文化并不容易，葛斯納認(rèn)為要連根拔除，得先立下基本原則，激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)文化轉(zhuǎn)型。于是，「求勝、執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)合作」彷佛變成一句宣言，在IBM企業(yè)里到處流傳，員工漸漸恢復(fù)熱情，「藍(lán)色巨人」終于蘇醒。柯林斯指出，葛斯納做了最好的示范，將官僚文化轉(zhuǎn)變成有紀(jì)律的文化。

IBM能從谷底翻身，柯林斯認(rèn)為，最大功臣莫過(guò)于葛斯納，他擁有「第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人」（Level 5 Leadership）的魅力，對(duì)企業(yè)有高度的熱情，期許在一片黯淡的前景找到曙光，時(shí)時(shí)刻刻都想打勝仗，這也難怪他在快退休時(shí)說(shuō)：「我愛上了IBM。」雖是空降部隊(duì)來(lái)救火，但在葛斯納心里，早已將自己當(dāng)成IBM人，才能帶領(lǐng)IBM重返卓越。

IBM
1911年設(shè)立于紐約，從事打孔卡和鐘表等的業(yè)務(wù)。1964年研發(fā)出S/360主機(jī)，帶來(lái)前所未有的成功；1980年代末，分布式計(jì)算機(jī)運(yùn)算方式崛起，IBM逐漸走下坡、一落千丈，直到1993年，由葛斯納接任執(zhí)行長(zhǎng)，才挽回頹勢(shì)。現(xiàn)任執(zhí)行長(zhǎng)為羅梅蒂（Virginia Rometty）。

（整理?撰文 /李雅雯，編輯 /陳清稱，本文取材自《經(jīng)理人月刊》2012年5月號(hào)）