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如果你的CEO說(shuō)：“重塑我們的文化”。不要獨(dú)立承擔(dān)這樣的重任。先想清楚，你應(yīng)該做些什么？你又能做些什么？以及同等重要的，你應(yīng)該讓各部門(mén)做些什么？

HR應(yīng)該做什么？

　　理解公司現(xiàn)有的文化。你需要知道，在公司里，什么樣的行為行得通，什么樣的行為行不通，什么可以使組織在達(dá)到其未來(lái)目標(biāo)時(shí)處于最佳位置。

　　為文化重塑找點(diǎn)商業(yè)理由。為什么要變？你所期望的改變是如何支持商業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)的？和高層領(lǐng)導(dǎo)一起定義渴望的文化。文化變革要想取得成功，必須讓每一位高管都?xì)g迎這種轉(zhuǎn)變，否則不會(huì)成功。

　　為重塑或變革文化制定日程表或行動(dòng)計(jì)劃。從最優(yōu)先的項(xiàng)目開(kāi)始做起，致力于最難解決的問(wèn)題。請(qǐng)高管反復(fù)宣講。要保證每一次會(huì)議、每一次培訓(xùn)課程、每一次溝通都包含文化的信息；強(qiáng)化公司的價(jià)值觀和使命、傳統(tǒng)以及實(shí)踐。

　　建立一個(gè)支持外部品牌的內(nèi)部品牌。承諾提供穩(wěn)定、連貫的雇員體驗(yàn)。確保員工知道并學(xué)會(huì)挑選那些公司推出的、有利于提升他們的工作生活和職業(yè)生涯的計(jì)劃和服務(wù)。

　　培養(yǎng)能夠促進(jìn)文化生生不息的領(lǐng)導(dǎo)者。先想想清楚，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)能力和技巧可以貫徹你的文化，使之長(zhǎng)存于各層人員？

HR能做什么？

　　不斷講故事。每個(gè)公司都有自己的傳統(tǒng)——創(chuàng)業(yè)階段的長(zhǎng)夜漫漫，公司元老們陪伴企業(yè)一點(diǎn)點(diǎn)成長(zhǎng)的煎熬；掛在收銀機(jī)上方]用鏡框鑲起來(lái)的、公司賺到的第一張鈔票——鼓勵(lì)員工講這些故事，在這些傳奇中，創(chuàng)造“英雄”，為他們的成功而歡呼。當(dāng)然，也要稱頌他們的失敗。

　　增強(qiáng)趣味性。舉辦能夠強(qiáng)化文化的比賽或活動(dòng)，用令人鼓舞的方式裝飾辦公場(chǎng)所，分發(fā)節(jié)日禮物。

　　利用HR工具。宣講、交流公司福利計(jì)劃是關(guān)鍵文化信息的主要來(lái)源，每次培訓(xùn)都應(yīng)該強(qiáng)調(diào)有利于強(qiáng)化文化的基本行為和價(jià)值觀。

　　組織文化委員會(huì)。由充滿熱情、忠誠(chéng)、投入、跨職能的員工組成。

　　調(diào)整組織架構(gòu)，使重塑（變革）成為可能。找到完成工作的新方法，使用團(tuán)隊(duì)來(lái)完成一次性的項(xiàng)目。

HR應(yīng)該讓其他部門(mén)做些什么？

　　沒(méi)有人應(yīng)被文化拒之門(mén)外，就像文化本身滲透于整個(gè)組織一樣，整個(gè)組織都有義務(wù)使其生生不息。公司的內(nèi)部刊物、廣告以及市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)都應(yīng)該緊緊圍繞文化信息，把它散播到組織內(nèi)外。正如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要以一定的質(zhì)量和服務(wù)迎合市場(chǎng)一樣，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也要體現(xiàn)公司的文化價(jià)值觀。法律事務(wù)職能也應(yīng)該建議領(lǐng)導(dǎo)者不只做合法的事而且要做正確的事的方式來(lái)展示企業(yè)文化。

　　推動(dòng)文化落地人人有責(zé)，而非某個(gè)人有責(zé)。在推動(dòng)以及優(yōu)化公司文化方面，你能做的工作很多，但沒(méi)有一個(gè)部門(mén)可以把一種文化強(qiáng)加于其他部門(mén)。所以HR必須得到每個(gè)人的支持，讓每個(gè)人都樂(lè)于接受，從CEO開(kāi)始，一直到普通員工。

當(dāng)一切準(zhǔn)備就緒，那么，就開(kāi)始吧！

　　80年代初，美國(guó)哈佛大學(xué)教授特雷斯·迪爾（Terrence E. Deal）和阿倫·肯尼迪（Allan A.Kennedy）通過(guò)長(zhǎng)期的企業(yè)管理和實(shí)證研究指出：杰出而成功的企業(yè)都有強(qiáng)有力的企業(yè)文 化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書(shū)面的行為規(guī)范；并有各種各樣 用來(lái)宣傳、強(qiáng)化這些價(jià)值觀念的儀式和習(xí)俗。正是這一非技術(shù)、非經(jīng)濟(jì)的因素，導(dǎo)致了這些 決策差異的產(chǎn)生；而在兩個(gè)其他條件都相差無(wú)幾的企業(yè)中，由于其文化的強(qiáng)弱，對(duì)企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的后果就完全不同。

　　然而需要指出的是，我們通常所研究和論述的企業(yè)文化多基于西方企業(yè)文化觀點(diǎn)（如崇 尚“英雄主義”，尊重個(gè)人的成功等），往往較少顧忌東方企業(yè)（包括跨國(guó)企業(yè)的分部及辦事處）的組織特性、層級(jí)設(shè)置、特別是東方文化的獨(dú)有內(nèi)涵，以及全球化趨勢(shì)帶來(lái)的文化交融及沖突等多重因素造成的影響。因而，對(duì)于如何營(yíng)造有助于國(guó)內(nèi)及在華企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化及組織氛圍，國(guó)內(nèi)鮮有成功的實(shí)踐案例，學(xué)術(shù)界也少有定論。

　　2月15日，Timer 時(shí)刻計(jì)咨詢（以下簡(jiǎn)稱Timer ）與易寶支付共同發(fā)起《2012企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查》活動(dòng)，他們調(diào)查了分布國(guó)內(nèi)各行業(yè)的256 家企業(yè)，國(guó)有企業(yè)32 家（占12.5%），外資企業(yè)113 家（占44.14% ），民營(yíng)企業(yè)111家（占43.36%）；依照行業(yè)劃分，共覆蓋保險(xiǎn)、金融、多元化集團(tuán)、建筑、地產(chǎn)、支付等17 個(gè)行業(yè)。

　　Timer 對(duì)本次調(diào)查中所獲得的256份有效樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行分層，他們將調(diào)查數(shù)據(jù)分為兩組：對(duì)企業(yè)文化建設(shè)工作表示滿意/ 比較滿意，且對(duì)實(shí)際的企業(yè)文化表示滿意/ 比較滿意的數(shù)據(jù)歸入“明星組”（占總比28.52% ），將其余企業(yè)歸入“一般組”（占總比71. 48%）。

　　涉及到企業(yè)文化的官方表述，值得注意的是：明星組在企業(yè)文化概述、文化制度與流程、管理人員行為準(zhǔn)則和通用素質(zhì)模型（或核心素質(zhì)模型）這幾項(xiàng)指標(biāo)上，均高出一般組15個(gè)百分點(diǎn)以上。而在企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀方面，差距并不明顯；這從一定程度上說(shuō)明對(duì)于企業(yè)文化的表述能否具象化，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)成果具有相當(dāng)程度的影響。

　　從企業(yè)文化的具體內(nèi)容這一層面分析，一般組企業(yè)較少包含組織忠誠(chéng)度、敬業(yè)度和責(zé)任心、流程意識(shí)、以人為本、誠(chéng)信正直、創(chuàng)業(yè)精神、主人翁精神等常見(jiàn)指標(biāo)。

　　在總結(jié)企業(yè)文化時(shí)，創(chuàng)始人提出的方式在一般組中占有相當(dāng)大的比重，明星組雖然在這項(xiàng)指標(biāo)上比重也不低，然而明星組企業(yè)會(huì)更多地綜合采用諸如專家會(huì)議、人員訪談、問(wèn)卷調(diào)研等方式，使總結(jié)成果符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況與未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　在企業(yè)文化推廣方面，明星組和一般組都會(huì)著力于內(nèi)刊宣傳及重新梳理公司制度和流程的工作，但是在其他方面，明星組顯然更有建樹(shù)。