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　　如果說德魯克的貢獻(xiàn)在于定義了什么是正確的事情，那么“東方德魯克”畠山芳雄的價值就在于沿著大師的足跡，把事情做正確。我喜歡畠山芳雄的風(fēng)格，樸素語言凸顯管理的細(xì)微，見微知著。也期望更多中國管理同行能通過悉心研讀畠山芳雄系列書籍，回歸基本，獲得真正意義上管理的提升，這無疑是最正確的成本。
　　對于85/90后新新人類來講，他們喜歡工作，但不喜歡被工作；他們不一定善解人意，但大多希望領(lǐng)導(dǎo)善解人意；他們喜歡適當(dāng)被指導(dǎo)，但更喜歡時常被激勵。
這就引出我們今天要探討的話題：好員工都是被“激勵”出來的！
　　激勵是什么，借用畠山芳雄大師在《管理者革命》中的一句話：賦予下屬動力，調(diào)動下屬的工作熱情，使每個員工的自我能量完全釋放到工作之中。所以，85/90后的小宇宙，等待著管理者去激發(fā)。
激勵的第一個含義是管理者對每個下屬或者整個小組做一些促進(jìn)工作。
　　促進(jìn)有直接促進(jìn)與間接促進(jìn)之分。直接促進(jìn)是指通過交談?wù){(diào)動下屬的工作積極性，鼓勵猶豫不決的人行動起來。間接促進(jìn)是指建立相應(yīng)的機(jī)制或機(jī)構(gòu)，調(diào)動下屬的工作積極性，設(shè)法使其主動行動起來。如確定共同目標(biāo)，制定有激勵作用的工資體系、排除影響工作熱情的因素，管理者帶頭改變工作氣氛等。
　　激勵的第二個含義是創(chuàng)造出人人都認(rèn)為自己的工作無比快樂的狀態(tài)。只有人們把工作當(dāng)成快樂，而不是負(fù)擔(dān)，才會拼命去干。
　　這首先要顛覆管理者的觀念，其實大多數(shù)人原本都是有工作熱情或積極性的，只是受制于某種條件的障礙而無法發(fā)揮。所以，作為70/80后的管理者，首先學(xué)會的是不要武斷。
　　阻礙員工正常發(fā)揮工作熱情的因素很多，我們時常會聽到這樣的說法。
　　我們經(jīng)理偏心；是我的運(yùn)氣不佳；經(jīng)理也不信任我，我這么拼命工作有什么意義！
　　經(jīng)理讓怎樣就怎樣，工作很沒意思，積極不起來；
　　生活上遇到了麻煩，定不下心來工作；工作心不在焉，思想不集中；
　　不喜歡在公司里一起共事的同事，甚至不想見他，對工作沒有熱情……
　　所以，管理者的首要任務(wù)就是激勵下屬，排除障礙，使下屬重新恢復(fù)與生俱來的工作熱情。
　　每個人各不相同，障礙性因素也因人而異，且同一個人在不同時期也有所不同，所以管理者必須要準(zhǔn)確掌握每一個人的情況，并采取必要的措施。
　　“靜坐常思自己過，言談莫論他人非”。管理者每天處在緊張工作狀態(tài)中，難免會按耐不住情緒，貿(mào)然斥責(zé)讓自己不順心的下屬，武斷批駁。這顯然是錯誤的，正確的做法是，想想什么原因?qū)е孪聦俨荒苷０l(fā)揮工作積極性，如何發(fā)現(xiàn)并排除這些障礙性因素，這才是管理者真正的職責(zé)所在。
　　第一是要正視并改正自己的毛病。
　　激勵的首要前提是充分取得員工信任。下屬工作熱情出了問題，首先要自查：下屬是否信任自己？還是自身的毛病挫傷了下屬的積極性？
　　M經(jīng)理就是典型一例。某下屬出了問題，M當(dāng)面求證，說著說著就滔滔不絕起來：“你做事太不認(rèn)真，今后一定要細(xì)致周到；你這個毛病不是從今天開始的，三個月前就犯過同樣錯誤；還有，去年春天的那件事也是如此……”記憶儲藏噴涌而出，陳年舊事，“一絲不茍”，唐僧般說教，下屬當(dāng)然是敢怒不敢言，口服心不服。
　　如何用人，并沒有教科書可以遵循，管理者大都通過自己的經(jīng)驗創(chuàng)造出用人的技巧。某件事成功了，就堅信這種辦法是對的；如果失敗了，就認(rèn)為方法行不通。也就是說，管理者常常依據(jù)自己的有限經(jīng)驗確定自己的信念，把例外性當(dāng)普遍性，所以當(dāng)發(fā)生沖突的時候，自然慣性思維，如法炮制，卻不知自己已經(jīng)成為85/90下屬眼里的“老怪物”。
　　上級對下屬的行為作出反應(yīng)，這是慣例的基礎(chǔ)工作。在下屬眼里，受到表揚(yáng)或批評，可以決定自己在工作單位的價值。85/90后新生代員工思想很復(fù)雜，他們不會因為管理者只和自己進(jìn)行工作上的交往，不多任何評價，就認(rèn)為上級對自己的評價很好。相反這樣會招致下屬的不信任，阻礙組織發(fā)展。
　　每一個問題下屬背后，一定有一個不善管理，自以為是的蹩腳上司，管理者應(yīng)該謹(jǐn)記：心里想著下屬，卻不明確的作出反應(yīng)，對下屬既不表揚(yáng)又不批評，這是一個很嚴(yán)重的毛病。
　　第二是要看人看其優(yōu)點。
　　管理者的激勵工作包括兩點：對個人的激勵和對小組的激勵。對個人的激勵，管理者尤其要注意的是要首先養(yǎng)成看人先看其優(yōu)點的習(xí)慣。
　　情緒的傳導(dǎo)很微妙，如果管理者感覺到下屬有缺點，下屬一定會不由自主心神不定，特別是初來乍到的新員工。所以重要的是積極評價其長處，肯定其能力，這應(yīng)該是管理者必不可少的基本態(tài)度，而態(tài)度決定一切。任何人都有優(yōu)點，一旦發(fā)現(xiàn)了下屬的優(yōu)點，就要開口表揚(yáng)。這對于新員工很重要，管理者的一句贊揚(yáng)可以化解他得緊張情緒，得到認(rèn)可，努力工作。所有的人際關(guān)系，在剛開始合作時的狀態(tài)都很重要，這也是緩解85/90后員工高流失率的不二法寶。
對于老員工更是如此，著名的蓋洛普Q12里面有一句“在過去的七天里受到領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)”講得就是這個，心里想著，卻說不出口，這等于沒有想。
　　第三是要指導(dǎo)下屬快樂的工作。
　　工作各種各樣，有人歡喜有人愁。但需要認(rèn)識到，工作有趣還是無趣，取決于每個人自己的看法。從這個意義上講，工作有趣與否是由員工的主觀意識決定的。
　　快樂的工作，代表性的方法有三個。
　　首先是自主性，成為工作的主人。要轉(zhuǎn)變態(tài)度，不要指令行事，要主動提出并積極推動工作。這一點對于新員工很重要，管理者一定要告誡他們，要駕馭工作，成為工作的主人，不要成為工作的奴隸，循規(guī)蹈矩，惟命是從。
　　其次是評估-打分，也就是學(xué)會評估自己的工作成果。即使即便看起來很難評估的工作，也要想辦法評估。體育運(yùn)動或者趣味游戲都是由分?jǐn)?shù)決定勝負(fù)。在很多時候工作沒有具體的規(guī)則，需要自我創(chuàng)造規(guī)則，對于管理者來講，啟發(fā)員工，開動腦筋想辦法，然后落實，自己思考，下功夫，根據(jù)結(jié)果，再下功夫，樂此不疲。
最后是確定并追求自己工作目標(biāo)。每一個人不會遵循別人的戰(zhàn)略，只會按照自我的戰(zhàn)略（目標(biāo)）行事。目標(biāo)就是一種向上的牽引力，循環(huán)不息，所以管理者必須引導(dǎo)員工在當(dāng)期目標(biāo)即將實現(xiàn)的同時，立即設(shè)定下一個目標(biāo)，置身過程之中，奔向前進(jìn)的方向。
　　第四是要消除下屬對工作安排的不滿。
　　有時，給某個人安排的工作，他會覺得大材小用，心生抱怨，從而喪失積極性。同時，有一定工作難度的工作，反而會積極去做。這就告訴管理者在決定下屬工作安排時應(yīng)該注意的首要問題，即在處理下屬能力和他工作所需要能力兩者關(guān)系時，要以工作為重。
　　當(dāng)然，如果下屬能力和工作所需要能力相差太大，極大超出預(yù)期，下屬自然無法承受，甚至?xí)幕乙饫洹９ぷ鞣峙浣橛趩T工能力和工作需要能力之間，差距必須適當(dāng)，從這個角度，好的管理者都是“老中醫(yī)”，望聞問切，辨證施治，拿捏火候。
　　第五是要為下屬的成功高興。
下屬的工作積極性來源于把工作當(dāng)成快樂。工作的樂趣在于，遇到有難度的問題，通過自己及整合多方資源，完成之后體驗到成功的喜悅。對于管理者來講，除了過程中的支持和引導(dǎo)外，正確而重要的做法是，要為下屬的成功而高興，肯定他所作出的努力。這也能加深彼此之間的信任與默契。
　　第六是要有成就感的工作分工。
　　一般而言，如何搭配、如何分工在很大程度上決定著工作的吸引力指數(shù)。
　　橫向分工是“傳送帶”，機(jī)械工序化，鐵路警察各管一段，個人成果糅合到一起成為組織成果，個人價值無從體現(xiàn)。所以，管理者幫助下屬從工作中獲得成就感的方法就是下工夫合理分工，盡量避免橫向分工。縱向分工則是一個人獨(dú)立負(fù)責(zé)從計劃到實施直至出結(jié)果的整個過程，這樣容易從中得到樂趣。
　　對于很多行業(yè)而言，最好是將盈虧計算到個人，管理者的分工便于下屬親自計量自己的績效。對于一線門店銷售，留給下屬動腦筋余地越大，個人成果越明了，結(jié)果受他人影響越小，工作起來自然快樂。
最后一點是支持小團(tuán)隊活動。
　　這里指的“小團(tuán)隊”活動是指把下屬分為幾個小組，分小組商定課題，確定小組目標(biāo)，小組成員共同分析原因，研究對策，主動采取措施完成目標(biāo)，總計結(jié)果，向新目標(biāo)進(jìn)軍。
　　一線員工需要個人努力，但更多是團(tuán)隊補(bǔ)強(qiáng)，聯(lián)合作業(yè)的結(jié)果。小團(tuán)隊活動可以讓團(tuán)隊每個成員快樂工作，提高團(tuán)隊合作意識，從工作中獲得更大的喜悅。作為管理者，在小團(tuán)隊活動中的主要作用是，創(chuàng)造環(huán)境，幫助小組活動取得成功，使之成為充滿活力的一線團(tuán)隊。這原本就是作為管理者基本職能的激勵有關(guān)的活動，管理者必須認(rèn)真了解并熟練開展這些活動。
　　想到了曾和某零售業(yè)掌門人C總的對話，他說，“管理的根本是給員工創(chuàng)造自由的氛圍，從而讓他們呈現(xiàn)出智慧。”“激勵”就是起著這樣的作用，讓員工如魚得水，發(fā)現(xiàn)智慧。
　　C總饒有興趣的給我講了微博上的一段話：世界是你們的，也是我們的，但歸根究底，是那幫孫子們的。呵呵，細(xì)想下，話糙理不糙。當(dāng)我們還在談?wù)?0后如何，85/90后已經(jīng)悄然上來了，后面還跟著來勢洶洶的95/00后，這幾乎是一個鐵定的趨勢，管理者必須要正確面對。