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　　隨著企業(yè)對人力資源部的要求不再是無足輕重的后臺管理和支持部門，而是上升到業(yè)務(wù)合作伙伴的高度，HRBP（HR Business Partner,人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）這一角色應(yīng)運(yùn)而生。
　　HRBP實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部門的HR，他集中于協(xié)助業(yè)務(wù)部門高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。
　　IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部新興市場經(jīng)濟(jì)體學(xué)習(xí)和知識管理總監(jiān)顧曉蓉形象地把HRBP描繪成“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的人力資本管理師”，在她看來，要做好HRBP，就要切實(shí)針對業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略需求，提供獨(dú)特的解決方案。
　　HRBP的出現(xiàn)，使得業(yè)務(wù)部門與人力資源部的接口由多模塊縮減為一人，從而有效地降低了溝通成本，提升了企業(yè)集約化管理水平，確保企業(yè)的政策、文化和價(jià)值導(dǎo)向在各個(gè)業(yè)務(wù)部門得以一脈相承。因此，HRBP的職位正在越來越多的企業(yè)中出現(xiàn)。
　　在HRBP這一新角色出現(xiàn)后，傳統(tǒng)的職能式的HR構(gòu)架已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，面向客戶的HR架構(gòu)和平衡發(fā)展式的HR構(gòu)架正視在這樣的背景下誕生的。

所謂面向客戶的HR構(gòu)架，是把人力資源部設(shè)計(jì)為兩個(gè)部分：
　　一部分是面對業(yè)務(wù)部門的HR客戶經(jīng)理，即HRBP，他們直接進(jìn)駐到業(yè)務(wù)部門開展HR工作；
　　另一部分為支援HRBP的支持組，他們的職責(zé)包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設(shè)以及公司級培訓(xùn)項(xiàng)目支援等。由于支持組已經(jīng)解決了大部分事務(wù)性的工作，HRBP可以專注于為業(yè)務(wù)部門提供“一站式”的人力資源解決的方案。

面向客戶的HR架構(gòu)又兩種操作模式：
　　一種我們稱之為“事業(yè)部型”，即HRBP不隸屬于人力資源部門而是業(yè)務(wù)部門，人力資源部只負(fù)責(zé)對HRBP進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對考核關(guān)系負(fù)責(zé)。
　　另一種則是“HR代表型”，即HRBP是由人力資源部派駐到業(yè)務(wù)部門的，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部。
以上兩種模式各有優(yōu)劣：
　　在事業(yè)部型模式下，HRBP跟業(yè)務(wù)部門的關(guān)系更為緊密，更能深入理解業(yè)務(wù)部門的需求，但由于缺乏人力資源部的有力支持，HRBP很容易成為業(yè)務(wù)部門的一名HR，除了戰(zhàn)略管理和專業(yè)服務(wù)的職能外，一般事務(wù)性的工作也需要他來操作；而在HR代表模型下，由于HRBP隸屬于人力資源部，他可能在融入業(yè)務(wù)部門上存在一定的困難。
　　更常見的做法是雙線報(bào)告，即HRBP同時(shí)想所在 業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)與總部人力資源部回報(bào)，而這種雙重領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)制對HRBP的溝通協(xié)調(diào)能力提出了很高的要求。 在面向客戶的HR架構(gòu)下，HRBP容易陷入瑣碎的日常事務(wù)而無法自拔，他們與支持組之間的職責(zé)區(qū)分也不夠明確。
　　針對這些缺陷，有公司嘗試把人力資源部分為三個(gè)部分：在HRBP組和HR支持組之外，增設(shè)了HR研發(fā)組。
　　前兩部門基本與面向HR架構(gòu)相同，而HR研發(fā)組則主要責(zé)任HR最新工具的研發(fā)、最新HR市場信息報(bào)告的整理，并為HRBP組提交給業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的政策報(bào)告提供全方位的技術(shù)支持。
　　這樣一種全新的架構(gòu)被稱之為平衡發(fā)展式HR構(gòu)架。 相比之前的架構(gòu)，平衡發(fā)展式的HR架構(gòu)除了使HR工作的可持續(xù)發(fā)展性得到保證，HR服務(wù)的質(zhì)量迅速提升外，也給HRBP們打造了職業(yè)發(fā)展的新通路。他們既可以有管理領(lǐng)域的發(fā)展通路，也可以選擇向?qū)I(yè)研發(fā)領(lǐng)域發(fā)展。 HRBP的定位和職能 在設(shè)置了與HRBP這一角色相適應(yīng)的HR架構(gòu)之后，明確HRBP本身的定位和職能就成為發(fā)揮其最大功效的關(guān)鍵。

HRBP必須承擔(dān)以下職能：
　　從HR視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門管理工作 ； 影響業(yè)務(wù)部門工作議程； 與HR研發(fā)組和HR支持組合作，給出有效的HR解決方案； 向研發(fā)組和支持組反饋HR政策、HR項(xiàng)目和HR進(jìn)程的實(shí)施有效性； 協(xié)調(diào)員工關(guān)系，調(diào)查培訓(xùn)需求；
　　制定并執(zhí)行HR年度工作計(jì)劃； 運(yùn)作適應(yīng)所在業(yè)務(wù)部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案； 參與所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)； 支持企業(yè)文化變革并參與變革行動； 建立所在業(yè)務(wù)部門的人力資源管理體系； 與此相對應(yīng)，HRBP不應(yīng)該成為以下這些角色： 各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作都很精通；
　　把主要時(shí)間花在事務(wù)支持工作上； 淪為協(xié)助事務(wù)和管理事務(wù)的跑腿者； 不斷接收新的政策需求。
　　總結(jié)起來，HRBP就是要做好人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，幫助物業(yè)部門設(shè)定人力資源工作目標(biāo)和計(jì)劃，并樹立起對業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。基于這樣的要求，HRBP的工作原則是圍繞目標(biāo)、客戶和溝通這樣三個(gè)維度展開的。 HRBP的能力素質(zhì)要求 HRBP需要具備的能力包括四大塊是一項(xiàng)內(nèi)容：

一、戰(zhàn)略貢獻(xiàn)
1、變革領(lǐng)導(dǎo)：要具備可以去激勵(lì)并推動組織中成員成為變革中的一員能力；
2、組織意識：要有能力在本組織以及其他組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)及相互關(guān)系，并找到關(guān)鍵人物；
3、客戶服務(wù)導(dǎo)向：集中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。

二、專業(yè)信用
1、戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務(wù)和所處觀景結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力；
2、構(gòu)建人力資源架構(gòu)和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長期成功的關(guān)鍵因?yàn)椋⑵滢D(zhuǎn)化為當(dāng)前發(fā)展形勢下的人力、過程、程序和系統(tǒng)；
3、專業(yè)技能：了解人力資源管理領(lǐng)域的專業(yè)知識、將其變得可視化并且不斷擴(kuò)充知識。

三、人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)力
1、作用和影響：洞察他人及他們的興趣點(diǎn)，說服并影響他人，從而在某個(gè)觀點(diǎn)或目標(biāo)上取得他人的支持；
2、主動性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機(jī)遇和可能，并采取行動；

四、個(gè)人信譽(yù)
1、成就驅(qū)動力：為達(dá)到極為出色的表現(xiàn)，并超越績效標(biāo)準(zhǔn)；
2、探究型驅(qū)動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當(dāng)前事務(wù)的渴望；
3、勇氣和正直：用于說出自己認(rèn)為正確的事情。