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任何的企業(yè)變革都不可能是顛覆性的，如果真要這樣做，最終的結(jié)果很可能是“被顛覆”。變革需要慢慢地、一點(diǎn)點(diǎn)滲透，尤其是針對(duì)施耐德電氣這樣的大型跨國(guó)公司。

       施耐德電氣正經(jīng)歷著一場(chǎng)轉(zhuǎn)型。

       這家有著170多年歷史的法國(guó)公司，今年也是其在中國(guó)發(fā)展的第25個(gè)年頭。在業(yè)務(wù)層面，施耐德電氣從一家生產(chǎn)電氣產(chǎn)品和設(shè)備制造商的傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)向既保留原有產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，同時(shí)又能提供完整能效解決方案的業(yè)務(wù)體系。

       業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變需要與之相匹配的文化也發(fā)生轉(zhuǎn)變，因此施耐德電氣提倡“客戶為先”、“客戶第一”的團(tuán)隊(duì)建設(shè)理念。其中包括：如何在新經(jīng)濟(jì)體里成為領(lǐng)軍者、成為解決方案的提供商、施耐德電氣將成為一家如何發(fā)展的公司……

       另一方面，如何通過(guò)在效率、品牌方面的整合措施，共同實(shí)現(xiàn)提高效率的目標(biāo)。

“我們希望施耐德電氣不只是生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，而是更多地站在客戶的角度，考慮客戶的需要，從而為客戶提供全套的能效解決方案。”施耐德電氣中國(guó)區(qū)副總裁樂(lè)海雯這樣解釋當(dāng)前的企業(yè)轉(zhuǎn)型。

人和為本的施耐德電氣文化

       剖析施耐德電氣的績(jī)效管理體系，必須先從企業(yè)文化說(shuō)起。

       縱觀施耐德電氣的整個(gè)成長(zhǎng)歷程，不難發(fā)現(xiàn)這是一家因并購(gòu)而迅速發(fā)展起來(lái)的公司。針對(duì)眾多被收購(gòu)和并購(gòu)的企業(yè)，如何使各種文化并存，并具有多元化與包容性，是很大的挑戰(zhàn)。舉例來(lái)說(shuō)，很多公司在收購(gòu)的同時(shí)會(huì)直接將其變成與自己同質(zhì)化的公司，但施耐德電氣會(huì)尊重這些企業(yè)的文化背景等方面，保留各自的特質(zhì)，而哪些特質(zhì)需要保留是通過(guò)整個(gè)并購(gòu)或者合作的策略來(lái)決定的。

       “施耐德電氣一直強(qiáng)調(diào)是人和為本，起初做‘Connect people’計(jì)劃時(shí)，我們需要一個(gè)最佳解釋，當(dāng)時(shí)講過(guò)‘人才為本’，但覺(jué)得‘人和為本’更為恰當(dāng)，因?yàn)榍罢呤侵v人才，后者是一種講求融合、共存的文化。我認(rèn)為企業(yè)文化對(duì)施耐德電氣的發(fā)展非常重要。”樂(lè)海雯說(shuō)道。“人和為本”幾乎涵蓋了管理者、員工和工作場(chǎng)所等所有要素。

       首先，企業(yè)里所有的管理者要以身作則（英譯engage）。一個(gè)管理者如果要取得成功，應(yīng)在行為上養(yǎng)成“八個(gè)習(xí)慣”，這些習(xí)慣雖然都是基礎(chǔ)的行為，但卻能很好地體現(xiàn)施耐德電的氣團(tuán)隊(duì)合作文化。

       其次，施耐德電氣希望員工能夠擁有熱情、敬業(yè)的工作態(tài)度，也是作為企業(yè)來(lái)講，為員工提供一個(gè)怎樣的發(fā)展平臺(tái)?；诖?，施耐德電氣有一項(xiàng)被稱作“3+3”的機(jī)制，即員工在某一崗位工作滿三年后，如果希望調(diào)換崗位，管理者必須給予支持。

       最后是工作場(chǎng)所，施耐德電氣為員工創(chuàng)造“令人愉悅的工作場(chǎng)所”。通過(guò)員工大使、企業(yè)社會(huì)責(zé)任等活動(dòng)，為員工提供跨業(yè)務(wù)部門(mén)的分享與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

       正是這樣一種包容文化，支撐著施耐德電氣在中國(guó)走過(guò)了25年的歷程。伴隨著并購(gòu)的繁復(fù)過(guò)程，一方面施耐德電氣自身強(qiáng)壯的同時(shí)，正在變成一只“大象”，要讓大象像松鼠那樣始終靈活敏捷，確實(shí)需要“四兩撥千斤”的力道。另一方面，未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)的變化多端，對(duì)人才方面充滿了挑戰(zhàn)，施耐德電氣希望、也需要做出必要的變革。

       在包容性文化里注入“強(qiáng)基因”在并購(gòu)和轉(zhuǎn)型的同時(shí)，施耐德電氣20 0 9∽2011年實(shí)行了“一個(gè)公司”計(jì)劃。在樂(lè)海雯看來(lái)，這永遠(yuǎn)是一個(gè)博弈的過(guò)程，無(wú)論文化的多元性，還是包容性，最終的目標(biāo)還是高效。

       于是，轉(zhuǎn)型過(guò)程中如何將現(xiàn)有的企業(yè)文化、績(jī)效管理背景有機(jī)地結(jié)合在一起，來(lái)包容形形色色的績(jī)效與文化，讓大家在一個(gè)平臺(tái)上工作，是施耐德電氣面對(duì)的一個(gè)挑戰(zhàn)。

       為了強(qiáng)化效率的提升，2012年推出新的三年計(jì)劃—“Connect”計(jì)劃，在這項(xiàng)計(jì)劃所涉及的“四個(gè)轉(zhuǎn)型”中，有兩個(gè)都和高績(jī)效相關(guān)——高效為先與人和為本。

       這兩個(gè)轉(zhuǎn)型口號(hào)的提出，對(duì)施耐德電氣來(lái)說(shuō)是一種很大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。以往施耐德電氣講求的績(jī)效管理與現(xiàn)在有所不同，他們的DNA里可以有人性化，也可以有平均主義，但幾乎不會(huì)提及高績(jī)效。“這對(duì)施耐德電氣來(lái)說(shuō)既是變革也是挑戰(zhàn)，要求我們?cè)鯓诱驹谌撕蜑楸镜幕A(chǔ)上講求高效，真正地把高績(jī)效作為公司的DNA來(lái)慢慢培養(yǎng)。”

       “當(dāng)所有企業(yè)都在獨(dú)立在運(yùn)作時(shí)，我們?nèi)绾胃玫胤窒碣Y源，更有效地在同一個(gè)平臺(tái)工作，都會(huì)成為影響效率的問(wèn)題。所以這也是我們倡導(dǎo)以人為本的同時(shí)講究高績(jī)效的初衷。”

透過(guò)文化與價(jià)值觀看績(jī)效

       一直以來(lái)，施耐德電氣講求以人為本、人和為本，也正因此，他們?cè)诳?jī)效方面與高績(jī)效有所區(qū)別。

       “這可能和法國(guó)企業(yè)的文化傳承有關(guān)，施耐德電氣更強(qiáng)調(diào)人性化管理，注重通過(guò)員工的行為來(lái)提升組織的行為和表現(xiàn)，而不是強(qiáng)行為員工實(shí)行任務(wù)攤派。”

樂(lè)海雯說(shuō)道。

       因此，“高績(jī)效必須建立在人和為本的文化基礎(chǔ)上”，成為了施耐德電氣推行高績(jī)效的理念之一。

       這樣的管理理念并不難理解，因?yàn)槿魏蔚钠髽I(yè)變革都不可能是顛覆性的，如果真要這樣做，最終的結(jié)果很可能是“被顛覆”。變革需要慢慢地、一點(diǎn)點(diǎn)滲透，尤其是針對(duì)施耐德電氣這樣的大型跨國(guó)公司。

       施耐德電氣的高績(jī)效一定要與公司文化、價(jià)值觀相融合。“如果員工的個(gè)人行為同公司的價(jià)值觀不符或沖突，即使達(dá)成很好的業(yè)績(jī)，我們也不會(huì)接受這樣的行為。”所以，在樂(lè)海雯看來(lái)，“我們必須實(shí)現(xiàn)文化和績(jī)效的高度統(tǒng)一。”

       “文化與績(jī)效高度統(tǒng)一”并不是空談，從招聘到人才發(fā)展，再到晉升，都與文化價(jià)值觀息息相關(guān)。

       “沒(méi)錯(cuò)，我們選拔人才時(shí)會(huì)把價(jià)值觀放在第一位，更加強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者與公司價(jià)值文化的匹配度，然后才考察其工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人能力等方面。”這樣的招聘標(biāo)準(zhǔn)會(huì)寫(xiě)入施耐德電氣HR的評(píng)估體系中，當(dāng)作考核HR業(yè)績(jī)的其中一項(xiàng)，樂(lè)海雯說(shuō)。

       針對(duì)一些有潛力的員工，每家公司都有類似的潛力人才發(fā)展、接班人計(jì)劃等，在施耐德電氣，所有人才的選定和評(píng)估也都按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)——最先強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀，然后再考察績(jī)效。在職位晉升方面，如果員工不符合公司價(jià)值觀，是不會(huì)被列入晉升體系里。

       最后是獎(jiǎng)懲體系，“我們會(huì)將公司的價(jià)值觀、新的公司計(jì)劃與獎(jiǎng)勵(lì)體系相結(jié)合，業(yè)績(jī)達(dá)成只是一方面，同時(shí)考量除業(yè)績(jī)以外，員工是否有一些與公司價(jià)值觀相吻合的杰出的行為，所謂的‘杰出行為’不一定是做一件很偉大的事，即使很小的行為，如果能體現(xiàn)公司的價(jià)值觀，我們都會(huì)認(rèn)可。”

       在這一獎(jiǎng)懲體系下，施耐德電氣還會(huì)更加鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目。例如在對(duì)銷售冠軍的評(píng)選中，會(huì)有多項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，并不單純考量員工給公司帶來(lái)多少利潤(rùn)或業(yè)績(jī)，更多的是在他完成目標(biāo)的過(guò)程中是如何體現(xiàn)公司價(jià)值觀的，最終是突出文化和高績(jī)效相結(jié)合。

目標(biāo)決定結(jié)果

       施耐德電氣的高績(jī)效文化強(qiáng)調(diào)所有人都平等，因?yàn)楦呖?jī)效體系覆蓋全員。而且在推動(dòng)高績(jī)效過(guò)程中，希望每位員工都能夠?qū)崿F(xiàn)高績(jī)效，而不只是銷售業(yè)績(jī)。當(dāng)然，銷售是最容易評(píng)估績(jī)效高低的領(lǐng)域，而樂(lè)海雯希望更大程度地去評(píng)估非銷售人員。因此，目標(biāo)的設(shè)定就變得尤為重要。

“如果以年度為一個(gè)績(jī)效管理周期，那么至少會(huì)用前四個(gè)月的時(shí)間來(lái)設(shè)定并調(diào)整目標(biāo)設(shè)定。”樂(lè)海雯介紹說(shuō)，目標(biāo)設(shè)定需要從兩方面同時(shí)著手——由上至下和由下至上。很多公司只是由上至下，制定一個(gè)目標(biāo)，員工去完成。對(duì)施耐德電氣來(lái)說(shuō)，高績(jī)效的理念是在以人為本的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)高效，因此希望目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程也能夠調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

       “我們覺(jué)得任何高績(jī)效拋開(kāi)以人為本都是無(wú)法持續(xù)發(fā)展的，因?yàn)橹挥挟?dāng)所有的體系都能激發(fā)出員工內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，才可能長(zhǎng)期地持續(xù)下去。單純對(duì)員工施加壓力，通過(guò)簡(jiǎn)單的績(jī)效目標(biāo)去讓員工努力完成，總有一天他會(huì)離開(kāi)。”

       由下至上，員工親自告知公司今年所設(shè)定的目標(biāo)、對(duì)市場(chǎng)的分析判斷、哪些是有把握，哪些是有風(fēng)險(xiǎn)的……對(duì)于沒(méi)有銷售指標(biāo)的員工同樣如此。

       同時(shí)，公司的目標(biāo)也是由最上層傳遞到下面的，管理層會(huì)討論如何通過(guò)設(shè)定目標(biāo)來(lái)確保員工通過(guò)努力可以完成，并且會(huì)設(shè)定具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。所以在目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中會(huì)基于效率和有效性兩方面考慮，同時(shí)也是激發(fā)員工內(nèi)在的積極性。

       在一年里，最初設(shè)定目標(biāo)可能會(huì)被調(diào)整，但有些是固定的。施耐德電氣人力資源部和主管經(jīng)理會(huì)不斷同員工溝通，施耐德電氣會(huì)組織各種績(jī)效溝通會(huì)，確保及時(shí)掌握員工當(dāng)前的目標(biāo)完成情況。

       績(jī)效溝通是很重要的形式，管理層會(huì)和每一位員工溝通獎(jiǎng)金比例，所有員工的獎(jiǎng)金有一定比例是與整個(gè)團(tuán)隊(duì)和公司價(jià)值觀所聯(lián)系，這樣做的目的是讓員工除了關(guān)注自身業(yè)績(jī)外，更加注重所在團(tuán)隊(duì)、所在業(yè)務(wù)部門(mén)以及行業(yè)整體發(fā)展。

       “通常當(dāng)市場(chǎng)情況發(fā)生很大變化時(shí)，我們會(huì)進(jìn)行調(diào)整。比如，2008年金融危機(jī)時(shí)，甚至是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展充滿挑戰(zhàn)的情況下，我們希望員工不要放棄。如果原來(lái)設(shè)定的目標(biāo)和市場(chǎng)的情況發(fā)生很大變化，員工根本無(wú)法完成時(shí)，就會(huì)做出相應(yīng)的調(diào)整，目的是為了讓員工通過(guò)努力完成這些目標(biāo)。”樂(lè)海雯說(shuō)，施耐德電氣每半年會(huì)做一次總結(jié)，在這一過(guò)程中，對(duì)于低績(jī)效的員工給予特別關(guān)注，幫助他們做改進(jìn)計(jì)劃。“除此之外，我們還有CCR，CCR是一個(gè)更長(zhǎng)期的項(xiàng)目，旨在幫助員工將現(xiàn)在所做的工作同將來(lái)的職業(yè)生涯發(fā)展更好地聯(lián)系起來(lái)。

績(jī)效管理的最終目的——績(jī)效改善

       提到高績(jī)效，通常情況下首先想到的會(huì)是以結(jié)果為導(dǎo)向，制定指標(biāo)、評(píng)估、末位淘汰……對(duì)銷售來(lái)講，簽單一定是最重要的。因?yàn)殇N售的本職就是完成銷售業(yè)績(jī)，一個(gè)好的銷售人員，即使沒(méi)有指標(biāo)要求，憑本能也要拿到單子。但是，對(duì)于那些工作能力不強(qiáng)的員工來(lái)說(shuō)，公司怎樣才能很好地幫助他們、改善他們的績(jī)效？

       在施耐德電氣看來(lái)，末位淘汰是傳統(tǒng)意義的績(jī)效管理措施。

       當(dāng)然，他們的高績(jī)效也并非完全不以結(jié)果為導(dǎo)向，所不同的是，他們并不完全采用末位淘汰，而是在整個(gè)績(jī)效流程中設(shè)立“PIP流程”，PIP proformance improvement plan。這是個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，也就是幫助員工不斷改善業(yè)績(jī)、提高能力。這是施耐德電氣在以人為本文化的基礎(chǔ)上開(kāi)展績(jī)效的主要體現(xiàn)之一。

       “PIP”就是績(jī)效改善 ，通過(guò)為低績(jī)效員工制定有針對(duì)性的績(jī)效提升行動(dòng)方案，再輔之以培訓(xùn)。“ PIP是一個(gè)流程，我們通過(guò)溝通交流，績(jī)效不高的主要原因，針對(duì)每個(gè)問(wèn)題做出計(jì)劃，幫助其進(jìn)行改善。”最終的改善計(jì)劃是通過(guò)PIP流程制定出來(lái)的，這個(gè)改善計(jì)劃包括一些必要的培訓(xùn)，同時(shí)也有員工申請(qǐng)的學(xué)習(xí)課程。

       在兩個(gè)考核季度（半年）內(nèi)如果他（她）們有所改善，就可以順利回到工作崗位，否則就會(huì)被要求離開(kāi)公司。在10%權(quán)重的低績(jī)效員工里，有超過(guò)60%的員工最終能夠在“PIP流程”的幫助下提升績(jī)效。

       整個(gè)績(jī)效流程都是以人力資源部為主，但在具體實(shí)施中會(huì)與各業(yè)務(wù)部門(mén)溝通。“其實(shí)HR更多是協(xié)調(diào)討論，包括整個(gè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，我們會(huì)和業(yè)務(wù)部門(mén)坐在一起，去討論怎樣把業(yè)務(wù)推動(dòng)的方向與戰(zhàn)略相聯(lián)系。”

施耐德電氣管理層的8個(gè)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)則：
1. I coach my people
我培養(yǎng)員工。

2. I empower and do not micro-manage
我賦予一定權(quán)利給下屬，而不做微觀的管理。

3. I help my people grow and develop their careers
我?guī)椭鷨T工成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展。

4. I care about my team and colleagues as people
我關(guān)心我的團(tuán)隊(duì)和同事。

5. I get results with my team, with the right senseof urgency
我安排團(tuán)隊(duì)正確處理事情的緊急性。

6. I inspire my team (communicate, give meaning,and listen)
我通過(guò)交流、溝通、傾聽(tīng)等方式激勵(lì)我的團(tuán)隊(duì)

7. I create an environment of straightforward and constructive feedback
我創(chuàng)造一個(gè)直接并接納建議的氛圍。

8. I collaborate, putting the customer, the companyand my team interests before my own
我以客戶、公司和團(tuán)隊(duì)的利益為先進(jìn)行合作。