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　　無論是在外企，還是在國企、民企，人才都是最重要的。21世紀(jì)的很多新企業(yè)跟過去完全不一樣。比如說工廠里一個(gè)很棒的工人和普通工人，他們的生產(chǎn)力可能就差30%、50%，但是在“創(chuàng)新工場”里邊一個(gè)很厲害的科學(xué)家或工程師，跟一個(gè)普通的科學(xué)家或工程師，他們的生產(chǎn)力可能是差十倍、一百倍、一千倍，或不可比擬，因?yàn)榭茖W(xué)家發(fā)明了一件東西，別人沒有辦法發(fā)明，就像愛迪生發(fā)明了燈泡，其他人完全不能跟他比。

　　要親自三顧茅廬去找人
　　一個(gè)特別重視人才的老板，他就必須要放下自己的架子，三顧茅廬去找人，而不是說“招聘是人事部門的工作你們自己去做”。任何一個(gè)好的老板至少把 20%的時(shí)間放在招聘上，我從來沒有少過20%，我曾經(jīng)的老板比爾。蓋茨也從來沒有少過20%.再比如Google的CEO都要親自審閱每一個(gè)公司將要雇的人，2萬多人的公司，一年可能要雇好幾千人，但是每一個(gè)人他都親自看一遍，他甚至可以不參加戰(zhàn)略并購方案討論，而寧愿看每一份簡歷。為什么要這么做？真的是因?yàn)樗芘袛嗾l該雇、誰不該嗎？不是，更重要的是他認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)知道，雇人不是這么容易的，公司的人才標(biāo)準(zhǔn)非常高，不要隨便雇誰。盡管這么做程序上慢一些，但傳遞了一個(gè)信息：大老板重視人才到什么程度。
　　比如一些很優(yōu)秀的人不想去微軟，比爾·蓋茨就會放下身段，花很多的時(shí)間說服這些人加入公司。曾經(jīng)有一個(gè)很厲害的人，叫做杰姆·萊恩，手里有不錯的軟件，想自己創(chuàng)辦公司，比爾·蓋茨親自跟他約見幾次，他說“好吧，既然你愿意見我，我不能不見”。比爾·蓋茨說：“微軟很好，你要不要來我們公司？”杰姆說：“不，你們的產(chǎn)品是我見的做的最爛的。”比爾·蓋茨怎么回答？他當(dāng)時(shí)不是首富，但他是天才，已經(jīng)上了媒體報(bào)道：“杰姆，你說我們公司產(chǎn)品做得爛，才需要你來拯救我們。”他心里覺得他的產(chǎn)品做得爛嗎？不一定，他是為了吸引這個(gè)人才。兩人見了幾次面，感動了杰姆，最后杰姆才來到微軟。
　　我在微軟的時(shí)候，也看到比爾·蓋茨這么做，學(xué)到很多，自己也開始這么做。記得1998年我加入微軟的時(shí)候，希望招入一個(gè)很牛的同學(xué)。第一次找他的時(shí)候說“不行，我在IBM，負(fù)責(zé)深藍(lán)計(jì)劃，就是打敗國際象棋這樣一個(gè)機(jī)器”。我說“沒關(guān)系，就是聊一聊”，他不來。第二年又見面，還要請客，還是不行。又一年他的“深藍(lán)”打敗世界冠軍了，我說不錯，這次可以挖他了，我說：“你已經(jīng)打敗世界冠軍了，要不要來我們這邊？”他說“不行，公司還有項(xiàng)目。”又過了一年，IBM把深藍(lán)計(jì)劃解散了，公司的這個(gè)團(tuán)隊(duì)不存在了，各人做別的事去。
　　我想這次可以找他了，我說：“你打倒世界冠軍，又沒工作了，總可以來吧？”還不能來。他說：“開復(fù)，我還沒交過女朋友呢！”當(dāng)時(shí)他40歲。我說： “沒關(guān)系，趕快來，我們在北京，可以給你介紹女朋友。”他說：“我沒有交過，但已經(jīng)找到了，我的女朋友在加州，我必須去加州工作。”我說：“好，那你去加州。”下次去加州又找他吃飯，他說：“我正在戀愛中，我想以后再說吧。”終于有一天，他告訴我：“我要結(jié)婚了，我太太要去北京工作，現(xiàn)在我可以來你那兒了。”當(dāng)時(shí)我已經(jīng)不負(fù)責(zé)中國區(qū)，調(diào)回微軟總部了，我說：“太好了，我們趕快安排吧！”最后微軟總算把這樣一個(gè)人遇到，五年、五頓飯，鍥而不舍。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，這樣的天才，40歲沒交到女朋友，就憑這一點(diǎn)也要挖到手。
　　不要認(rèn)為“我已經(jīng)是CEO，我是總裁，而他只是一個(gè)工程師”。只要是一個(gè)重要的崗位，或者你的團(tuán)隊(duì)告訴你某人很棒，你就應(yīng)該花更多的時(shí)間去說服這些人加入。我在創(chuàng)新工場前三個(gè)月的時(shí)間都是說服人加入，現(xiàn)在不是100%的時(shí)間，我相信20%-25%肯定還是有的。

　　要試圖雇比自己更優(yōu)秀的人
　　招人的時(shí)候還有一些準(zhǔn)則，在我工作過的三個(gè)公司蘋果、微軟、Google，都有同樣的一句話，這句話有一些人不喜歡聽，但事實(shí)如此。這句話就是：一流的人雇一流人才，二流的人雇三流人才。如果你是很厲害的人——不是說整個(gè)人一流，也許你擁有一流的管理、一流的技術(shù)、一流的溝通等等，但這種一流的人自己很自信、很受人尊敬，不會在乎雇另外一流的人，因?yàn)?ldquo;我有足夠的自信雇很棒的人”。也許他IQ很高，但沒有關(guān)系，我經(jīng)驗(yàn)比他豐富，我技術(shù)比他強(qiáng)。一流的人往往因?yàn)樽约阂涣魉宰孕?，會雇一流的人。但二流的人會不自信，一般的?jīng)理大部分都不是一流的人，這是一個(gè)事實(shí)。非一流的人更喜歡雇一些自己管得住的人，這并不只是經(jīng)驗(yàn)比自己差，而是樣樣都不如自己，非常聽話，可以管得死死的，叫他做什么就去做，我叫他跳起來，他就跳多高。但是這樣的人就把公司搞砸了，公司就開始走下坡路。
　　微軟、蘋果、Google這三個(gè)公司都非常相信這句話，當(dāng)然不是每一個(gè)公司必須要做到這點(diǎn)，在工廠可能有不同的要求，也許你只是用在管理團(tuán)隊(duì)上，也許不必應(yīng)用到你的公司里，但是作為老板都應(yīng)該記住這句話。因?yàn)槿绻泐櫴畟€(gè)比較聽話、比你差的人，他們再顧十個(gè)比自己差的人，再顧一萬個(gè)更差的人，當(dāng)公司發(fā)展到一萬個(gè)人時(shí)就完蛋了，都是很差的，你的公司怎么行？所以要盡量找一些非常優(yōu)秀的，最好是在某些方面比你優(yōu)秀的人。
　　此外，假如一個(gè)團(tuán)隊(duì)有十個(gè)人，按能力大小有個(gè)大致排序，招第十一個(gè)人的時(shí)候，并不是說這第十一個(gè)人有沒有第十名好，有的話就行，可以進(jìn)入這個(gè)團(tuán)隊(duì)。二是要讓這第十一個(gè)人比第六名好，甚至比第五名好。每雇一個(gè)新人，就試著把團(tuán)隊(duì)的平均水平提高，而不是下降。如果做到這一點(diǎn)，雇一流的人才，或者比自己某些方面更優(yōu)秀的人，這樣你的團(tuán)隊(duì)就會非常優(yōu)秀，非常有自信、有凝聚力。

　　注重制定人才評估系統(tǒng)
　　如果你真的花了很多苦心，花了20%、25%的時(shí)間，盡量招入人才，這些人進(jìn)來以后就夠了嗎？還是不夠，要每年做一個(gè)評估。在這方面微軟有一個(gè)很好的人才評估制度。有一次我回到總部，蓋茨說：“開復(fù)我們已經(jīng)七個(gè)月沒有見面了，上次你跟我提的事情怎么樣？”我很驚訝，原來微軟有一個(gè)人才評估制度。每年讓各個(gè)部門提交公司TOP 0.5%的人員名單，形成一本資料，他的秘書會把這本600人的資料放在他床邊，蓋茨每晚睡前閱讀，第二天就會記著。這是多么好的得到人心的方式。并且，你會很清楚公司最棒的人是誰。
　　公司大了以后，中、高層管理者會藏人才，因?yàn)榛谒叫倪€是別的理由，怎么也不希望這個(gè)人被調(diào)走，就會想辦法把人才藏起來，給他加薪，當(dāng)老板問管理者 “誰能替代你”，就不愿意提出來，當(dāng)別的部門有空缺的時(shí)候，也不愿意把他調(diào)過去，這是人之常情。而大老板要了解這個(gè)“人之常情”會發(fā)生，所以要教導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)里最優(yōu)秀的人不屬于你，他屬于我，屬于公司，我隨時(shí)可以調(diào)查他。作為大老板，要讓你的中、高層管理者不再有任何機(jī)會隱藏他們團(tuán)隊(duì)的人才，公司最優(yōu)秀的人才是屬于公司的，這樣走一兩個(gè)人不怕，因?yàn)橛衅渌丝梢匀ソ犹?，這樣的制度就是非常好的。
　　當(dāng)然，管理人才只談?wù)娴牟恍?，還有負(fù)面的，比如末位淘汰制。在公司一定要對表現(xiàn)不好的人給予一定警告。中國人習(xí)慣跟每一個(gè)人講好話，大家都得到一大堆正面的評價(jià)。這樣不行，一定要給每個(gè)人非常準(zhǔn)確的回饋，讓他們知道，如果不好好做，一些不好的事情會發(fā)生在他的身上，不一定是解雇，也許是警告、也許是降職。
　　印象比較深刻的是在微軟的一次經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)比爾。蓋茨在臺上，一百個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)在臺下，他跟我們說：“從今天開始，我們不能再容忍在公司混日子的人，或者說無能的人，或者表現(xiàn)很差的人，或者很懶惰的人，這些人我們在評估的時(shí)候要凸顯出來。除了ABC評級之外，要把最差的5%的人指出來，指出來給予改進(jìn)的機(jī)會，不能改進(jìn)就得走了。”他講完這番話后，大家都很驚訝。于是原先開會的一百人，下一年開會的時(shí)候只有95個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)的以身作則讓我們深深地記在心里。
　　真正把人才當(dāng)一回事的領(lǐng)導(dǎo)需要三顧茅廬找最好的人，要評估每一個(gè)人，最好的1%或者多少，要好好記得他們，獎勵他們，提升他們，人才是屬于公司的資產(chǎn)。最差的百分之幾，傳遞給他們很嚴(yán)厲的信息，做不好必須得走人。人力資源或者說對人才的管理觀點(diǎn)和管理方式，是我在三個(gè)公司學(xué)得比較多的，也應(yīng)用在我以后的工作中。